Ist werteorientiertes Asset Management delegierbar?

Es ist eine der zentralen Aufgaben eines Unternehmers, seine Firma optimal auf den Kunden auszurichten. Gleichzeitig soll er seine betrieblichen Abläufe und Prozesse möglichst effizient gestalten und Kernkompetenzen ausbauen. Bei Betrachtung der großen Immobilienbestandshalter in Deutschland, die in den vergangenen Jahren sehr auf Schlankheit und Outsourcing setzten, scheinen die Prioritäten allerdings etwas merkwürdig gesetzt zu sein.

Beispielhaft für diese Fehlallokation von Ressourcen ist die folgende mir neulich erzählte Geschichte des Geschäftsführers einer erfolgreichen Unternehmensberatungsgesellschaft: Diese sei seit zwei Jahren Mieter einer Fläche von 3.400 qm in einem Büroobjekt in bester Lage, dass einem großen institutionellen Investor gehöre. Einen Vertreter des Hauses habe der Unternehmer aber noch nie kennengelernt. (Anmerkung: Weil dieser sich ja auf das strategische Asset Management konzentriert, ist ein Kundenkontakt auch gar nicht vorgesehen). Der Asset Manager werde von einem operativen Asset Manager vertreten, der wiederum für alle operativen Fragen einen Property Manager beauftragt habe. Dieser sei für das Mietinkasso, Nebenkostenabrechnung und Ähnliches zuständig. Daneben gebe es den Hausmeister, der eigentlich der Einzige sei, welcher gelegentlich vorbeikomme – aber immer nur frage, was alles nicht laufe. Daneben gebe es noch einen technischen Facility Manager, dessen Aufgabengebiet jedoch nicht ganz klar sei.

Als der Unternehmer neulich eine andere Firma übernommen hat, fragte er beim Asset Manager, ob er in dem Büroobjekt mehr Fläche anmieten könne. Daraufhin sei ein Prozess in Gang gesetzt worden, bei dem alle vorgenannten „Manager“ aktiv wurden. Die vorhandene Leerfläche habe noch nicht dem modernisierten Standard der Hauptfläche entsprochen, so dass der Asset Manager dem Property Manager auferlegt hatte, zusätzlich einen technischen Projektsteuerer an den Tisch zu bringen habe. Dieser, so erfuhr der Unternehmer, solle die Bauausführung steuern, würde aber nicht selbst bauen. Das wiederum sei Aufgabe des Generalunternehmers, der ebenfalls keine eigenen Handwerker mehr habe, sondern Subunternehmer unter Vertrag nehme. Als dann die Kostenschätzung auf dem Tisch gelegen habe und der Nachtrag zum Mietvertrag verhandelt wurde, stellte sich heraus, dass das Budget für die Vermietung überschritten worden sei. Daher habe der verantwortliche Fondsmanager eingeschaltet werden müssen. Dieser konnte darüber aber auch nicht allein entscheiden. Es musste mit dem entsprechenden Vorlauf zunächst ein Vorstands- und dann noch ein Gremienbeschluss herbeigeführt werden. Der Mietvertragsnachtrag sei dann von der Rechtsabteilung des Investors geprüft worden, nachdem ihn eine externe Kanzlei erarbeitet habe. Der Abstimmungs- und Entscheidungsprozess habe nur sechs Wochen in Anspruch genommen, worauf der Asset Manager entsprechend stolz gewesen sei.

Der Unternehmer berichtete zusammenfassend, dass hier offenbar 13 Prozessbeteiligte zusammenwirken mussten, um eine kleinere Vermietungs- und Bauaufgabe in einem Bestandsobjekt zu realisieren. Er sprach davon, dass in der Immobilienwirtschaft offenbar noch sehr große Gewinnmargen vorhanden sein müssen, wenn man es sich leisten könne, so ineffizient und über mehrere Firmen hinweg zu arbeiten. Mein Hinweis war, dass das hohe Maß an Outsourcing vor allem mit der Konzentration auf Kernkompetenzen begründet wird und dies auch in der Industrie eine gängige Strategie aus den 1990er Jahren sei. Es wäre allerdings fraglich, was überhaupt als Kernkompetenz eines Immobilieninvestors gewertet werden könne. Gleichwohl habe sich die Überzeugung verfestigt, dass Outscourcing eine gute Strategie sei, um im Wettbewerb um Renditen vorne zu liegen.

Bei BEOS denken wir anders: Wir rücken den Mieter in den Mittelpunkt unseres unternehmerischen Handelns. Denn nur über seine Mietzahlung lässt sich eine nachhaltige Rendite produzieren. Deshalb stellen wir sein Kundenbedürfnis in den Mittelpunkt und bauen die Firma um den Nutzer herum. Bei uns gibt es keine Objekte, sondern nur Projekte, geführt von engagierten Projektmanagern. Unsere Projektmanager sind keine Verwaltungsangestellte, sondern hervorragend ausgebildete Akademiker mit Doppelqualifikation (Erststudium plus immobilienwirtschaftliche Zusatzausbildung), die ihr Projekt unternehmerisch führen.

Wir trennen nicht zwischen Projektentwicklung und Asset Management. Ein guter Developer denkt auch wie ein Asset Manager und umgekehrt. Alle Aufgaben aus Entwicklung und Management werden in der Person des Projektmanagers gebündelt. Die Delegation von potenziell wertschöpfenden Aufgaben nach außen wird weitgehend vermieden. Auch eine interne Aufspaltung der Aufgabengebiete, etwa in die Funktionsabteilungen Ankauf, Vermietung, Finanzierung, kaufmännischem und technischem Property Management findet nicht statt.

Der Kundenkontakt wird monopolisiert durch den Projektmanager, der mit der Geschäftsführung der Mieter auf Augenhöhe verhandeln kann. Mit allen größeren Mietern werden mehrfach pro Jahr Gespräche geführt, um deren Kundenbedürfnisse zu verstehen und gemeinsam Ansprüche an Flächenentwicklungen umzusetzen. Denn: Wirtschaftlich betrachtet ist nichts schlimmer für die Performance und den Wert einer Immobilie, als wenn ein schlecht betreuter Mieter auszieht. Und ebenfalls klar ist, dass sich Vermieter im Markt auf kürzere und flexiblere Vertragslaufzeiten einstellen müssen. Den über Jahrzente stabilen Mieter gibt es heute kaum noch, erfolgreiche Firmen wachsen, diversifizieren und fusionieren oder sie konzentrieren sich und schrumpfen. Dieser Dynamik auf der Nutzerseite muss der aktive Asset Manager gerecht werden. Ist sein Handeln auf eine langfristige Wertoptimierung bzw. Werterhaltung gerichtet, reduziert sich der Umfang von delegierbaren Aufgaben entgegen dem allgemeinen Outsourcing-Trend der Branche erheblich.

Mit freundlicher Empfehlung
Stephan Bone-Winkel